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刚刚删掉前一版的感悟，决定盘点一下： 一、 在整个半个月的活动过程中，我的思维壁垒是什么？ 二、 我工作中的思维壁垒是什么？ 三、 我应该如何打破这些思维壁垒？ 如果说在整个过程中对于我思路的打开时一个量变的过程，那么雷哥老吕和王教授的点评就是让我质变的过程。 一、 在整个半个月的活动过程中，我的思维壁垒是什么？ 1、我把自己当成了咨询公司的人员，运用了咨询公司忽悠客户的套路，而忘记了我也是牛老板，是为了帮助牛魔王公司真正的解决问题 2、我用自己行业的经验和方法代入了案例，而没有深入的研究这个公司的背景以及行业特殊性。 3、先入为主的认为这个公司哪里都是问题，而没有深入考虑其行为产生的原因及合理性。 4、习惯性站在财务人员立场上去评论，而没有站在全局的立场去考虑； 5、认为成本管理的目标就是要节约开支。 二、 我应该如何打破这些思维壁垒？ 对于壁垒1和4，我觉得我应该真正的进入角色，将自己变成公司的老板，以如果这是我的公司，我该怎么办来研读这个案例，去判断，我所有的措施是否真的可以解决问题？是否能够在不影响公司的业务的基础上实施，是否能够被各部门员工所接受？转型期需要有多长？预估转型后的效果是什么样的。 对于壁垒2和壁垒3，我觉得在研读案例或者以后再工作中遇到问题，应该先将自己变成一个空杯，先不去下结论，最大限度的吸收这个案例所表达的内容。倾听这个公司每个业务链的工作流程，遇到的问题，他们的优势是什么，劣势是什么，他们擅长的是什么，他们苦恼的又是什么；通过查询资料、访谈等形式了解这个公司的背景是什么，它的历史是怎么演变的，它所在的行业的特殊性以及同行业公司的成功点和失败点的案例。找到这些之后才可以归纳、总结、分析、建议。 对于壁垒5，雷哥老吕的总结和王教授的点评让我茅塞顿开，成本并非越少越好，特殊目的的销售也对企业有着重要的意义，对于成本而言，不是每一笔成本支出多少，而是每一笔成本支出是否值得。 雷哥老吕说，如果我们把问题想得简单了，那只能证明是我们太简单了。事实确实如此。我本来想从组织架构的角度探寻牛魔王公司的问题，并给出建议，但是写着写着我却发现，连我自己都不知道究竟什么样的组织架构是合理的，大家可否帮我出出主意？多谢！ 之前写的段落如下： 再次回顾这个案例，我感觉牛魔王公司似乎每个人都有思维的壁垒，牛老板认为既然已经强化了成本管理，就应该有效果；企业各部门认为，我们已经尽了最大的努力，是别的部门拖得后腿。 我曾经在作业的时候建议各部门要有全局观，可是谈何容易？我们一个组16人，为了协调我们完成任务，组长煞费苦心，最后结果意见仍然没有完全统一。大家没有大局观？我想不是的，只是大家都太容易从自己的角度和思维出发，一旦形成，很难愿意更改。而牛魔王公司是一家上万人的企业，涉及多个国家多个项目的任务，如何协调这样一个大组织呢？ 方法有千千万万，但其中有一条我觉得至关重要，那就是组织架构改革。目前牛魔王公司四位副总各主管一个业务链条，就像王教授所说，各位副总在考虑问题的时候，就很容易从自己负责的业务链条出发进行思考，从而导致了思维壁垒，各部门之间融合度差，这也是各部门推诿现象的根源之一。 我见过的组织架构有单纯以业务为单位构架的，如牛魔王公司这样；有单纯以项目为划分构架的；还有矩阵式管理的。 第一种方式的弊端，见到牛魔王公司的案例就可知了，我现在的公司也是这种模式，因此成本居高不下；第二种方式的弊端，容易形成小集团，产品质量和业务标准不统一，同时失去集团优势，似乎第三种是个好的方法？ 我从前的公司采用的是矩阵式管理，并且这种管理方式包含到了没一个员工。当时每个员工都是多头管理，部门和项目之间经常因为资源配比，业绩指标之类的事情发生争执，内耗严重，执行层里外不是人苦不堪言，造成公司怨气很大，人员稳定性很差。 | 
发表于 2015-3-23 17:03:26
发表于 2015-3-23 17:09:44
漂亮~~等楼下给答案。
楼主
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发表于 2015-3-24 19:30:29
。同感，在断断续续听火版的点评时，一个想法就是我们站的高度不够。